Balanced Scorecards für EPUs – Teil 2

Posted on | May 5, 2010 | No Comments

[Den ersten Teil der Serie können Sie hier nachlesen]

Im ersten Teil hatte ich den Vorteil einer Balanced Scorecard gegenüber Leistungsmessungsinstrumenten wie dem Controlling herausgearbeitet. Doch der Wert einer Balanced Scorecard liegt weit höher: Ich meine, hier liegt der unterschätzte oder nicht verstandene Wert einer Balanced Scorecard (BSC) – als ein Mittel, das die Unternehmensführung zwingt, Ziele und Strategien klar zu formulieren und deren Umsetzung ins Tagesgeschäft festzunageln. Und genau das sind jene Dinge, die Ein-Personen-Unternehmen am wenigsten beachten – die Formulierung einer Geschäftsstrategie aus Zielen, Handlungsalternativen, Umsetzungen und Kontrollinstrumenten. Was bei der Unternehmensgründung einst als Business Plan einen hoffnungsvollen Anfang nahm, gerät bald in Vergessenheit. Der Geschäftsplan ist dann ein digitales File, das irgendwo schlummert, bestenfalls als Papier in der Schublade verschwindet. Die Balanced Scorecard bietet allen, die sich als Ein-Personen-Unternehmen verstehen, den Focus wieder auf das Essentielle der Unternehmensführung zu lenken und diesen Focus im Alltagsgeschäft nicht aus den Augen zu verlieren.

Ein erster wichtiger Ansatz, die Balanced Scorecard auch als Intrument für EPUs zu nutzen (und nicht nur deren Anwendung in großen Unternehmen zu sehen), ist die klare Definition von Zielen. Ziele verlangen Messgrößen und Instrumente sowie Zielwerte, die man erreichen möchte. Damit ist ein erster Schritt getan, denn auch Ein-Personen-Unternehmen benötigen Ziele, um systematisch betriebswirtschaftlich agieren zu können.

Ein weiterer wichtiger Aspekt einer Balanced Scorecard sind die Interdependenzen zwischen den Zielen der vier Perspektiven: wie wirkt sich die (Nicht-)Erfüllung eines Zieles auf andere aus? Diese Ursache-Wirkung-Relationen erlauben ein tieferes Verständnis für die eigene unternehmerische Tätigkeit, zeigen sie doch auf, was an der Wurzel getan werden muss, damit später in der Baumkrone die Frucht geerntet werden kann.

Ein weiteres, oft unterschätztes Problem ist die Verknüpfung einer Strategie mit dem Alltagsgeschäft. Wie stelle ich sicher, dass ich auch im Sinne der Strategie handle und nicht abdrifte? Die Balanced Scorecard ist ein Steuerungsinstrument, welche über Kennzahlen unsere Handlungen leiten soll. Wollen wir bestimmte Zielwerte erreichen, so werden wir auch jene Handlungen favorisieren, deren erfolgreiches Meistern uns unseren Zielwerten näher bringt. Wichtig ist also, dass die Zielwerte und Kennzahlen relevant für den Unternehmenserfolg sind, denn wir steuern unsere Alltagspraxis über die Zielerreichung eben dieser Indikatoren. Sind die Indikatoren für den Unternehmenserfolg irrelevant, aber zu 100% erfüllt, so hilft uns das nicht weiter. Die Balanced Scorecard muss die „richtigen“ Indikatoren aufweisen. Es ist für die Alltagsroutine sicherzustellen, dass diese Indikatoren in den Abläufen eine Rolle spielen. Besser gesagt: Indikatoren dieser Prozesse sind auf erfolgskritische Aspekte auszurichten, und Resultate der Prozesse liefern neben den eigentlichen Resultaten jenes Datenmaterial (als „Abfall“), welches für unsere Unternehmenssteuerung über die BSC so wichtig ist. Dieses Informationssystem muss ebenfalls über Prozesse der Unternehmensführung angeschlossen sein, so dass die Zahlen systematisch ausgewertet und entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung implementiert werden können. Die BSC darf keine Sackgasse sein, in der wir Zahlen messen, aber nichts davon lernen (können).

Die Balanced Scorecard eignet sich trotz der umfangreichen Investition an Zeit als Stratgiewerkzeug für Ein-Personen-Unternehmen. Alleine die Erstellung einer solchen BSC birgt viel Potential zum besseren Verständnis des eigenen Geschäftsfeldes. Die daraus abgeleitete Strategy Map und BSC können auch als Light-Versionen durchgehen. Wichtig ist jedenfalls, dass alle Schlüsselprozesse mit der Balanced Scorecard verbunden sind und Messwerte in den Managementprozess einfließen können.

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